Seu gerente comercial gerencia o time ou vende no lugar dele?

Existe uma cena que se repete em muita empresa com equipe comercial espalhada pelo país. O representante consegue a reunião, apresenta o produto, chega perto do fechamento e liga para o gerente regional. O gerente entra na conversa, negocia, fecha o pedido e volta para a próxima ligação. No fim do mês, a meta da regional foi batida. E quem vendeu, de verdade, foi o gerente.

Parece eficiência. É o contrário. Quando o gestor comercial vira o melhor vendedor da própria equipe, o time para de aprender a vender sozinho, e o crescimento da empresa passa a depender de quantas horas o gestor consegue trabalhar. É o tipo de empresa que, um dia, olha para os números e tem a sensação de ter batido no teto: o time é grande, o mercado existe, e a venda não sobe mais.

Já vi esse padrão em empresas de todos os tamanhos, e quase sempre com gente muito boa no cargo. O problema raramente é a pessoa. É o papel, que ninguém definiu direito.

Por que o gerente comercial vira o "super vendedor" do time?

A trajetória é conhecida. O vendedor que mais fecha vira supervisor, depois gerente regional. Ganha uma equipe, uma meta maior e, muitas vezes, nenhuma orientação sobre o que muda no trabalho dele. Na primeira semana difícil, o instinto fala mais alto: "deixa que eu resolvo".

Três coisas alimentam esse hábito:

• A meta é da regional, mas o reconhecimento é do fechamento. Se o gestor é cobrado e premiado pelo número do mês, ele vai buscar o número do jeito mais rápido, que é fechar ele mesmo.
• Ensinar é mais lento do que fazer. Acompanhar o representante, deixar ele errar e corrigir depois exige paciência. Entrar na negociação e fechar leva uma tarde.
• Ninguém escreveu o que é o papel. Sem uma definição clara, cada gestor regional inventa o próprio jeito de trabalhar. Um vira vendedor, outro vira cobrador de planilha, outro vira bombeiro de cliente insatisfeito.

Por isso é comum, numa mesma empresa, ter três ou quatro gestores regionais que trabalham de maneiras completamente diferentes, todos convencidos de que estão fazendo o certo.

Qual é o custo de o gestor fechar a venda pelo representante?

Fazer a venda pelo time cobra um preço alto, só que parcelado:

• O representante não aprende a fechar. Se toda negociação difícil sobe para o gerente, o representante nunca desenvolve essa habilidade. E sabe que não precisa.
• O gestor vira gargalo. Uma regional com dezenas de representantes não pode depender de uma pessoa para fechar as vendas importantes. A conta não fecha: o dia tem as mesmas horas para todo mundo.
• Ninguém está gerindo. Enquanto o gestor está fechando pedido, ninguém está recrutando, treinando, acompanhando indicadores ou abrindo território novo.
• O cliente se acostuma. O comprador aprende que a condição boa vem do gerente, e passa a esperar por ele. O representante perde autoridade na própria carteira.

O resultado é o que descrevo em empresa que parou de crescer: a empresa funciona, o time trabalha muito e, mesmo assim, não sai do lugar. Não por falta de mercado, mas porque a capacidade de venda está concentrada em poucas pessoas.

O que, afinal, é trabalho de gestor comercial?

Uma forma simples de explicar a mudança: o vendedor é medido pelo que ele vende; o gestor é medido pelo que o time dele vende sem ele. Na prática, o trabalho de um gestor comercial regional se divide em cinco frentes:

• Montar o time. Recrutar representantes novos, cobrir territórios vazios e substituir quem não entrega. Quem não recruta fica refém do time que tem. Escrevi sobre isso em como contratar um bom vendedor.
• Desenvolver as pessoas. Treinar produto, argumento e negociação. Acompanhar visitas para ensinar, não para assumir.
• Garantir a rotina. Meta desdobrada em atividade, reunião semanal, acompanhamento de carteira e de clientes parados.
• Ler os números. Saber qual representante está abaixo, em que etapa a venda trava e onde está o potencial da região.
• Destravar, sem tomar a venda. Entrar numa negociação difícil como apoio do representante, que continua dono do cliente e do fechamento.

Repare que o gestor continua indo a campo. A diferença é o motivo: ele vai para ensinar e para entender o mercado, não para bater a meta no lugar do time.

Como padronizar o papel de gestores regionais sem engessar?

Quando a empresa tem gestores regionais trabalhando cada um do seu jeito, a tentação é escrever um manual de cem páginas. Não funciona. O que funciona é uma política curta que responda a quatro perguntas:

• Pelo que o gestor é responsável? Resultado da regional, número de representantes ativos, cobertura de território, desenvolvimento do time.
• Qual é a rotina mínima? Por exemplo: reunião semanal com o time, conversa individual periódica com cada representante, um número mínimo de dias de campo acompanhando visitas.
• Como ele é medido? Não só pelo faturamento da regional, mas também por indicadores de gestão: representantes que bateram meta, novos representantes ativos, clientes novos abertos pelo time.
• O que ele não faz? Fechar venda da carteira do representante, a não ser em casos combinados — uma conta estratégica, uma negociação de valor alto, sempre com o representante junto.

O último ponto é o mais importante e o mais esquecido. Se a política não diz o que o gestor deve parar de fazer, ele vai somar as tarefas novas às antigas e continuar vendendo, só que mais cansado.

E a remuneração precisa conversar com a política. Se o variável do gestor depende só do número do mês, ele continua com todo o incentivo do mundo para fechar a venda ele mesmo. O artigo sobre como remunerar o time de vendas ajuda a pensar esse desenho.

Como tirar o gestor do fechamento sem derrubar a venda?

O medo do dono é legítimo: se o gestor parar de fechar, o mês não vai cair? Pode cair, se a mudança for brusca. Por isso a transição precisa de etapas:

• Mapear. Durante algumas semanas, registre quantas vendas cada gestor fechou pessoalmente e de quais representantes. Esse número costuma surpreender.
• Fechar junto. Nas próximas negociações, o gestor vai à reunião, mas quem conduz é o representante. O gestor só entra se for preciso, e depois explica o que fez e por quê.
• Apoiar à distância. O representante prepara a negociação com o gestor antes e conta o resultado depois. O gestor não aparece para o cliente.
• Soltar. O representante fecha sozinho. O gestor acompanha pelos números e pela conversa individual.

No meio do caminho, alguns representantes vão mostrar que não conseguem dar o passo. Isso também é informação valiosa: mostra quem precisa de mais treinamento e quem talvez não seja a pessoa certa para o território.

Treinamento, consultoria ou palestra: o que resolve?

Quando o diagnóstico é "nossos gestores vendem em vez de gerir", a solução envolve três camadas:

• Desenho do papel e do processo — política do gestor, rotina, indicadores, remuneração. É trabalho de consultoria comercial: entender como cada regional funciona hoje e montar um modelo comum.
• Formação dos gestores — como acompanhar uma visita sem assumir, como dar retorno, como conduzir reunião, como recrutar. É trabalho de treinamento ou de mentoria para gestores, com prática e acompanhamento.
• Alinhamento do time inteiro — representantes e gestores precisam entender que o jogo mudou e por quê. Uma palestra para a convenção de vendas é o momento ideal para isso, desde que o conteúdo esteja ligado ao que a empresa vai implantar depois. Falei sobre esse cuidado em como organizar uma convenção de vendas.

A ordem importa. Palestra antes de ter o processo desenhado vira empolgação sem rumo. Processo sem formação dos gestores vira documento na gaveta. O caminho que costuma funcionar é desenhar, formar e alinhar, com acompanhamento nos meses seguintes, porque é aí que o hábito antigo tenta voltar.

Perguntas frequentes

Charles G. Martins30 anos em estratégia, marketing e vendas · 2× Personalidade de Marketing Nacional · Prêmio ADVB/SC · autor de Descomplique!