“Charles, acho que eu preciso contratar um gerente comercial.” Essa frase abre umas dez conversas por ano comigo. E quase sempre a minha primeira pergunta desmonta o plano: gerente para fazer o que, exatamente?
Se a resposta vem pronta e específica, ótimo — a vaga é legítima e eu ajudo a desenhar o perfil. Se a resposta é “para organizar isso aqui”, temos um problema. Ninguém organiza uma empresa que não decidiu para onde vai. Contratar gestor nesse estado é comprar braço para carregar um plano que não existe.
O que você está tentando resolver: falta de braço ou falta de direção?
Essa é a bifurcação, e ela resolve a maior parte da dúvida.
Falta de braço parece com isso: você sabe o que precisa ser feito, sabe como se faz, tem os números na mão, e simplesmente não tem gente suficiente para executar na velocidade necessária. O trabalho é contínuo, diário, e não acaba. Isso é contratação. Consultoria não resolve falta de braço.
Falta de direção parece com isso: a empresa fatura, mas você não sabe qual produto dá dinheiro. A meta não é batida e ninguém sabe dizer por quê. Tem três prioridades e todas são a mais importante. As decisões voltam todas para a sua mesa. Aqui, contratar gerente costuma piorar — você acaba com alguém caro esperando que você diga o que fazer, e agora são dois travados em vez de um.
Um diagnóstico honesto de qual dos dois é o seu caso vale mais que qualquer comparação de preço.
Quanto custa de verdade cada um dos dois?
É aqui que a conta engana. O empresário compara o salário do gerente com o valor do projeto de consultoria, e essa comparação está errada nas duas pontas.
Na contratação, o salário é a menor parte. Entram encargos, férias, 13º, FGTS — na conta cheia, o custo anual costuma ficar bem acima de doze salários. Somam-se ainda os custos que ninguém orça: o tempo de recrutamento, três a seis meses até a pessoa produzir de verdade, o risco de errar a contratação (e a chance de errar é alta quando o próprio contratante não sabe definir o que quer) e o custo de desligar se errar. É uma decisão de longo prazo, com passivo.
Na consultoria, você compra escopo e prazo definidos, sem passivo — mas compra também um período, não um cargo. Quando o projeto acaba, acaba. Se ninguém dentro da empresa assumiu a rotina, o efeito se dissolve.
Resumindo o que importa: gerente é custo fixo recorrente com passivo; consultoria é investimento delimitado sem passivo. São instrumentos diferentes. A pergunta “qual é mais barato” é mal formulada.
Em quanto tempo cada opção começa a devolver?
Ritmos diferentes, e isso costuma decidir a escolha.
- Gerente: de três a seis meses para entender o negócio, mais um tempo para ganhar autoridade com o time. O retorno é lento, mas é permanente e cresce.
- Consultoria: as primeiras semanas já entregam clareza — a margem real por produto, onde o funil vaza, qual cliente dá prejuízo. O retorno é rápido, e se apaga se não virar rotina.
Se a sua dor é urgente e de clareza, o relógio da consultoria é o que serve. Se a sua dor é estrutural e de execução diária, nenhuma consultoria substitui alguém acordando todo dia responsável por aquilo.
Quando contratar gerente é a resposta certa?
Quando estes quatro itens são verdade ao mesmo tempo:
- A função tem rotina diária definida, não um problema a resolver.
- Você consegue escrever em uma página o que a pessoa vai entregar e como será medida.
- Existem números do negócio para essa pessoa gerenciar. Sem indicador, você não contratou gestor: contratou apagador de incêndio.
- O faturamento sustenta o custo cheio sem depender do crescimento que a contratação deveria trazer. Contratação que só se paga se der certo é aposta com carteira de trabalho.
Se os quatro batem, abra a vaga e não perca tempo com consultoria antes.
Quando a consultoria resolve e o gerente não resolveria?
Quando o problema é de decisão, não de execução. Casos típicos, e eu vejo todos com frequência:
- Você não sabe qual linha de produto dá lucro — e por isso não sabe onde o gerente deveria focar.
- A empresa cresceu em faturamento e a margem caiu. Isso é problema de preço e mix, não de gestão de rotina.
- O time comercial não bate meta e existem cinco teorias sobre o motivo, nenhuma com número.
- Você vai contratar e não sabe definir o perfil. Definir o perfil errado custa mais caro que a consultoria que teria definido certo.
- Tudo volta para a sua mesa. Esse é gargalo de decisão, não falta de gente — e vale ler o que eu escrevi sobre o gestor que virou gargalo.
E tem o contrário, que eu também preciso dizer: não contrate consultoria se o caixa não cobre o essencial, se não existe nenhum número do negócio para analisar, se a intenção é terceirizar uma decisão difícil que é sua, ou se não há disposição real de mudar rotina. Nesses quatro casos você vai pagar por um relatório e seguir igual.
Dá para fazer os dois na ordem certa?
Dá, e é o que eu recomendo na maioria dos casos: primeiro a clareza, depois o braço.
Sessenta a noventa dias de trabalho estruturado resolvem o que precisa ser resolvido antes da vaga existir: qual é a prioridade, quais indicadores essa pessoa vai gerenciar, qual perfil realmente serve, quanto a função pode custar e quais metas do primeiro ano são realistas. Depois você contrata — com escopo claro, indicador definido e muito menos chance de errar.
Essa ordem tem dois benefícios que se somam. Você economiza o custo de uma contratação errada, que é alto. E o gerente que chega encontra terreno organizado, o que encurta o tempo de adaptação de meses para semanas.
A inversão é o que acontece na prática, e é o que dá errado: contrata-se primeiro, esperando que a pessoa traga a direção. Direção é responsabilidade do dono. Sempre foi.
Perguntas frequentes
É melhor contratar um gerente ou uma consultoria?
Depende do que falta. Se falta braço — você sabe o que fazer, tem os números e não tem gente para executar a rotina diária — a resposta é contratar. Se falta direção — não se sabe qual produto dá lucro nem por que a meta não é batida — consultoria resolve mais rápido e mais barato, e evita contratar o perfil errado.
Consultoria sai mais barata que contratar um gestor?
São instrumentos diferentes, e comparar salário com valor de projeto leva a conclusão errada. Gerente é custo fixo recorrente com passivo: encargos, férias, 13º, tempo de recrutamento, meses até produzir e custo de desligamento. Consultoria é investimento delimitado, sem passivo, mas que entrega um período de trabalho e não um cargo permanente.
Quando NÃO vale a pena contratar consultoria?
Em quatro situações: quando o caixa não cobre as despesas essenciais, quando não existe nenhum número do negócio para analisar, quando a intenção é terceirizar uma decisão difícil que é do dono, e quando não há disposição real de mudar rotinas. Nesses casos o resultado é um relatório e nenhuma mudança.
Em quanto tempo cada opção dá resultado?
Um gerente leva de três a seis meses para entender o negócio e mais um tempo para ganhar autoridade com o time; o retorno é lento, porém permanente. Consultoria entrega clareza nas primeiras semanas — margem por produto, vazamento do funil, cliente que dá prejuízo — mas o efeito se dissolve se ninguém internalizar a rotina.
Posso fazer consultoria antes de contratar o gerente?
É a ordem que eu recomendo na maioria dos casos: primeiro a clareza, depois o braço. Sessenta a noventa dias definem prioridade, indicadores, perfil da vaga, custo suportável e metas realistas do primeiro ano. Assim você reduz a chance de errar a contratação e encurta a adaptação de quem chega.
