Toda eleição eu ouço a mesma frase, com a mesma entonação: “vamos esperar passar”. Ouvi em 2014, em 2018, em 2022 e estou ouvindo de novo agora. E toda vez a conta é a mesma — quem esperou passou o ano inteiro paralisado, e quem decidiu com critério saiu na frente no primeiro trimestre seguinte.
Não estou dizendo que a incerteza é imaginária. Ela é real e mensurável: a CNI aponta que quase um quarto dos industriais não pretende investir neste ano citando justamente a incerteza econômica, e a confiança empresarial caiu com o combo juros altos, cenário externo e eleição. O que eu contesto não é o diagnóstico. É a conclusão automática.
O que realmente muda na sua empresa em ano eleitoral?
Menos do que se imagina, e em lugares bem específicos. O que muda de verdade:
- Custo do dinheiro e disposição de crédito. Prazo mais curto, análise mais dura, juro mais salgado.
- Câmbio e preço de insumo importado. Quem compra fora sente antes de todo mundo.
- Ritmo de decisão do seu cliente, se ele for empresa ou governo. Em B2B, o ciclo de venda estica. Em licitação, para.
- Humor do consumidor, que consome menos do que poderia mesmo com renda igual.
O que não muda: se o seu cliente precisa do seu produto, se o seu preço faz sentido, se o seu time sabe vender e se a sua margem fecha. Quatro coisas que respondem pela maior parte do seu resultado e que não estão na urna.
Esperar passar é decisão ou adiamento?
Quase sempre é adiamento vestido de prudência — e essa é a parte que me incomoda. “Esperar passar” não tem critério, não tem prazo e não tem entregável. É uma forma socialmente aceitável de não decidir.
Prudência tem cara diferente. Prudência é dizer: “não vou comprar a máquina agora; vou reavaliar em janeiro, com estes dois números na mão, e se estiverem assim eu compro”. Tem gatilho, tem data, tem critério. Se o que você chamou de prudência não tem essas três coisas, você não foi prudente. Você congelou.
E congelar tem custo que não aparece em relatório: o concorrente que contratou o vendedor que você não contratou, a base de clientes que não cresceu, o preço que você não reajustou e que agora precisa subir o dobro.
Quais decisões podem esperar e quais não podem?
Eu separo em três caixas, e recomendo que você faça o mesmo numa folha de papel.
Pode esperar (e deve): investimento pesado com retorno em mais de três anos, expansão para praça nova, compra de imóvel, contratação de estrutura que só se paga com crescimento que ainda não aconteceu, dívida longa em moeda estrangeira.
Não pode esperar: reajuste de preço que já estava atrasado (inflação não espera eleição), correção de margem em produto que dá prejuízo, substituição de vendedor que não performa, cobrança de inadimplente, arrumação de processo interno, orçamento do ano que vem.
Melhora justamente agora: tudo que custa pouco e rende mais quando o concorrente está parado. Relacionamento com a base de clientes. Treinamento do time. Presença digital. Renegociação com fornecedor, que também está com a agenda vazia. Ano de todo mundo parado é ano barato para ganhar espaço.
Como decidir sem depender do resultado da eleição?
Fazendo a pergunta ao contrário. Em vez de “o que vai acontecer?”, pergunte: “esta decisão se paga nos dois cenários?”
Se se paga nos dois, faça agora — você está postergando lucro por medo genérico. Se só se paga num cenário, não é decisão de agora: é aposta, e aposta precisa de tamanho definido e de gatilho.
Na prática, monte dois cenários grosseiros para o ano que vem, um mais duro e um mais frouxo. Não precisa de modelo elegante, precisa de duas colunas: receita, custo, caixa. Depois classifique cada decisão pendente com essa régua. Em uma tarde você descobre que metade das decisões que estavam “esperando a eleição” não tinham nada a ver com a eleição.
E se o cenário piorar depois?
Aí você precisa de duas coisas, e nenhuma delas é adivinhação.
A primeira é folga de caixa — quantos meses a empresa aguenta com a receita caindo um terço. Se a resposta for “não sei”, esse é o seu projeto do mês, não a eleição.
A segunda é gatilho escrito. Do tipo: “se a receita cair dois meses seguidos abaixo de X, eu corto estas três despesas nesta ordem”. Empresa que decide o corte com antecedência corta pouco e cedo. Empresa que decide no desespero corta muito, tarde e erra o que corta — em geral corta marketing e treinamento, que são o combustível da recuperação.
O que fazer nas próximas semanas?
- Liste as decisões que estão paradas “por causa da eleição”. Escreva todas.
- Passe cada uma pela régua dos dois cenários. Marque as que se pagam em ambos.
- Execute essas — não são apostas, são lucro adiado.
- Para as demais, defina data e gatilho de reavaliação. Sem isso, viram esquecimento.
- Calcule sua folga de caixa em meses e escreva o plano de corte antes de precisar dele.
Trinta anos de mercado me ensinaram uma coisa sobre ano eleitoral: o cenário nunca fica claro. Nem depois da apuração. Quem espera clareza para decidir espera para sempre — e vai encontrar o mercado já dividido por quem decidiu com critério no meio do nevoeiro.
Perguntas frequentes
Vale a pena investir na empresa em ano eleitoral?
Vale para toda decisão que se paga nos dois cenários possíveis — mais duro e mais frouxo. O erro comum é congelar tudo: reajuste atrasado, correção de margem negativa e arrumação de processo interno não têm relação com o resultado da eleição e custam caro quando adiados. Fica para depois o investimento pesado de retorno longo.
O que muda na economia em ano de eleição?
Na prática, quatro coisas: o crédito fica mais caro e mais curto, o câmbio oscila e encarece insumo importado, o ciclo de decisão do cliente B2B e do setor público se alonga, e o consumidor gasta menos do que a renda permitiria. O que não muda é a necessidade do cliente, a lógica do seu preço e a sua margem.
Como planejar o ano seguinte com cenário incerto?
Com dois cenários grosseiros em vez de uma projeção única: duas colunas de receita, custo e caixa, uma pessimista e uma otimista. Depois classifique cada decisão pendente pela régua de se pagar em ambos. Esse exercício cabe em uma tarde e normalmente revela que boa parte do que estava parado não dependia do cenário.
Devo cortar custos preventivamente por causa da eleição?
Corte preventivo às cegas costuma tirar justamente o que sustenta a recuperação. O caminho melhor é medir a folga de caixa em meses e escrever o gatilho antes: se a receita cair um determinado percentual por dois meses seguidos, estas despesas saem nesta ordem. Quem define o corte com antecedência corta menos e mais cedo.
Ano eleitoral é bom momento para ganhar mercado?
Costuma ser, justamente porque boa parte dos concorrentes para. Ações de custo baixo rendem mais quando ninguém está disputando: relacionamento com a base de clientes, treinamento do time, presença digital e renegociação com fornecedor — que também está com a agenda vazia e mais disposto a conversar.
